Archives des Budget - limpida

On observe, de façon générale, trois facteurs récurrents menant à une réflexion et un besoin de mettre en place un rolling forecast :

Tout d’abord, des changements environnementaux, résultants à la fois de la volatilité du marché dans lequel évolue la société ainsi que de pressions internes qui lui sont propres.

Les deux autres facteurs sont précisément ceux qui ont impacté l’entreprise qui nous intéresse aujourd’hui, en l’occurrence un acteur du secteur du packaging. Les deux pierres d’achoppement qui ont poussé cette société à vouloir s’affranchir du budget sont :

une élaboration du référentiel budgétaire beaucoup trop chronophage et coûteuse.

un système de pilotage axé sur des analyses d’écarts par rapport à un référentiel initié 18 mois auparavant qui tournait les collaborateurs vers le passé.

Toutes les entités de l’organisation ont par conséquent remplacé le processus budgétaire par un rolling forecast.

Rolling forecast : analyse du processus

La mise en place du rolling forecast se traduit par des prévisions réalisées tous les trimestres, sur 6 trimestres roulants (1 réel et 5 estimes). Les prévisions concernent l’ensemble des postes du compte de résultat jusqu’au résultat d’exploitation et au cashflow : volumes des ventes, chiffre d’affaires, coûts matières, coûts de l’énergie…  Selon les besoins, l’on peut avoir recours à des comptes statistiques afin de réévaluer le chiffre d’affaires, les équivalents temps FTE, les coûts d’un projet important…

Les prévisions sont complétées par des analyses de sensibilité sur les variables sensibles afin de prendre en compte les aléas économiques auxquels doit faire face le secteur du packaging : fluctuations significatives des coûts des matières premières, tendances de sur-stockage ou de déstockage sur le marché.

Il y a peu d’impact sur les frais fixes, sauf si ces derniers doivent être revus à la baisse, ou si des actions correctrices sont à envisager pour conserver le même trend. Le fait de s’interroger trimestriellement sur les frais fixes impose un rythme et une vigilance prompts à des corrections de tir en cas de négligence ou d’erreurs.

Ce système fonctionne de façon descendante en diffusant la stratégie et les hypothèses aux responsables opérationnels, puis de manière ascendante avec la remontée du terrain sur l’ensemble des postes du reporting dans le logiciel de consolidation. Les chiffres des quatre trimestres de N+1 prévus lors du rolling forecast de septembre N servent de socle pour les incentives de N+1.

Rolling forecast : les avantages et inconvénients

Le rolling forecast a permis de tourner toutes les équipes vers le futur et a donné naissance à une dynamique significative puisque tous les trimestres, chaque responsable opérationnel est conduit à se reposer des questions. Ce process s’est révélé très approprié pour déclencher des plans d’action.

On pourrait cependant mettre un bémol car il est assez vite apparu qu’en supprimant totalement le processus budgétaire au sein des entités du groupe, on privait les responsables opérationnels d’un outil de pilotage sur le terrain. Un responsable maintenance a par exemple besoin d’un budget pour dimensionner ses charges de fonctionnement et les piloter tout au long de l’année.

Le contrôle de gestion s’est vu confronté à une multiplication des analyses de variances : le dernier trimestre réel est comparé au trimestre réel précédent, au même trimestre de l’année précédente, au même trimestre du forecast précédent, au même trimestre du forecast de septembre servant de base pour les incentives de N+1… Tout cela nécessite le développement d’une application spécifique.

Le rolling forecast est donc un processus aux avantages et impacts réels dont la mise en oeuvre nécessite cependant une réflexion globale préalable.